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链接网址：http://www.hnjs.gov.cn/zwdt/spxw/xwkx/2014-07-03-40673.html
庆贺！河南诚安新资质审批通过！！！ 诚安公司自成立以来先后取得“房屋建筑工程监理***资质”“市政公用工程监理***资质”“工程招标代理机构***资质”“中央投资项目招标代理乙级资格证书”“工程造价咨询乙级资格证书”“人防监理丙级资质”。公司发展以来以“敬业、公正、规范、协同、服务”为理念，坚持“质量为先、科学为准、合同为据、服务为本”的发展方向。通过10余年的发展，公司实力强劲，员工专业能力、职业素养稳步提升，在监理、造价、招标领域为社会做出众多贡献，业绩斐然，如今再添新翼！ 诚安公司于2020年10月9日“水利水电工程专业监理乙级资质”“公路工程专业监理乙级资质”通过2020年洛阳市首批工程监理资质核准审核。诚安公司实力排名再度提升，从事监理、造价、招标领域行业的人才精英欢迎加入诚安公司，与公司一起为社会发展，为城市建设添砖加瓦！！！
从事招标代理工作常见的100个注意事项 一、招标代理合同 1.甲乙双方单位名称是否与公章严格一致； 2.项目名称及招标范围是否明确； 3.招标代理协议与专用条款中招标代理服务费取费标准是否前后一致,符合标准要求； 4.合同签订日期是否在招标公告发布日期之前； 二、招标公告 5.招标公告标题中的项目名称与内容中的项目名称是否一致； 6.双方单位名称是否与公章一致； 7.投标人的资质要求是否符合项目的类型、规模； 8.报名时间是否大于等于5日，是否跨节假日； 9.报名要求提供的资料与报名条件是否一致； 10.发布公告的网站是否符合监督管理部门要求； 11.段落编号是否连续、统一； 12.公告落款日期是否与发布日期一致； 13.是否有错别字； 三、招标文件 （一）封面及目录 14.封面项目名称是否需要注明标段，日期是否修改； 15.目录中标题层级是否合理、规范； 16.页码是否连续无间断及错层； 17.正文有变动时目录标题及页码是否***后更新； （二）整体要求 18.招标文件整体编号、字体、字号、页码是否规范统一； 19.与标准招标范本对照是否缺项漏项及违规； 20.招标文件前后要求一致，无矛盾、模糊条款； 21.无歧视性、排他性等不符合招投标法律规范条款； 22.招标文件编写贴合所招项目实际情况，具有针对性； 23.无错别字、套用模板时无地名、其他项目名称未修改的遗漏情况； （三）投标人须知前附表部分 24.投标须知前附表条款号是否与正文一一对应； 25.投标须知前附表内容与对应正文前后是否一致，存在矛盾； 26.投标须知前附表资质条件、能力、信誉要求是否与招标公告一致； 27.投标保证金缴纳方式、账号、注意事项是否准确； 28.投标截止时间距离招标文件出售时间是否大于20天； 29.财务状况或业绩年份要求是保持一致； （四）投标人须知部分 30.招标文件的组成清单是否和实际组成一致； 31.投标文件的组成是否和后附投标文件格式目录一致； 32.投标文件的包封要求是否与投标文件的厚度及份数相适合； 33.投标报价要求与所招标项目范围是否一致； 34.投标报价的取费标准规范是否符合项目当地行情； 35.投标报价要求与计价规范是否是现行***新实施中的； 36.评标委员会人数及组成是否核实确认； 37.推荐中标候选人数量是否核实确认并前后一致； （五）评标办法 38.资格评审标准是否与招标文件要求一致无增项漏项； 39.签字盖章的要求是否与投标文件格式中签字盖章位置标注存在矛盾； 40.其它形式与响应评审标准是否与招标文件要求一致且有明确要求，无歧义； 41.评标办法得分合计是否为100分； 42.各项合计得分与分项得分是否一致； 43.报价得分计算公式是否经过验算***高分为满分，***低分为0分； 44.技术评审及综合评审得分项是否在投标文件格式中都有要求投标人提供； 45.***终得分的计算须注明计算评委打分平均值时是否去掉***高分***低分； 46.须提前明确是否授权评标委员会确定中标人； （六）专用合同条款及技术规范 47.专用合同条款需要明确的事项是否与甲方沟通核实； 48.技术标准和要求是否使用***新规范，具体要求与甲方核实； 49.技术要求的规格、型号是否存在排斥性、市场供应情况如何； 50.特殊技术要求是否符合技术规范及项目需求； （七）投标文件格式部分 51.封面项目名称是否与所招项目名称一致； 52.目录是否与内容标题一一对应； 53.签字盖章部位标注是否与招标文件签字盖章要求一致； 54.投标函正文中投标报价的单位是否适合投标报价的方式（例如以百分比报价时，单位误写成“元”）； 55.投标函中是否有注明投标有效期的位置，此项易漏； 56.提供的工程量清单及人员、设备表格是否与所招项目适用； 57.投标保证金是否明确提供收据或转账凭证； 四、开评标 （一）准备工作 58.是否预约登记开标室； 59.是否联系参与开标评标各方并明确告知时间、地点； 60.是否核对开标物品清单； 61.提前做好工作人员分工、准备好开标表格； 62.评标监控视频是否需要存档、备份； （二）开标表格 63.每张开标表格须预览，注意表格上下左右居中； 64.每张表格标题、字体一致（可采取链接形式）； 65.录入单位名称是否与交纳投标保证金单位一致； 66.所有评审标准与评标办法一一对应； 67.每个表格下方落款日期与开标日期一致； 68.验算投标报价计算公式是否符合报价评审办法要求； 69.注意投标报价计算办法是否因投标单位的数量变化而变化； 70.中标候选人数量是否与招标文件一致； 71.评委打分汇总表的***终得分是否去***高***低； （三）开标评标 72.招标人、投标人、专家、监督签到表是否齐全； 73.投标文件要核对是否按照签到顺序摆放； 74.介绍招标人监督人须注意职位高低； 75.问询招标人或监督人是否需要现场讲话； 76.拆标书时需要按主持人通报的正序或逆序拆封； 77.投标人签到的单位名称是否简写错写； 78.开标记录中的单位名称、数字、人名是否核对无误； 79.推选评标委员会主任明确是否允许招标人代表担任； 80.所有表格需要专家、监督签字的地方是否漏签、错签； 81.检验电脑计算的投标报价得分是否准确； 82.核对每位专家的评分表合计得分计算是否准确； 83.评标报告中的日期、数量、人员是否与实际情况一致； 84.评标结束严格核对评审表格是否齐全并签字完整； 85.向监督人员明确是否需要评标专家评价表； 五、收尾工作 86.逐项核对中标公示信息与评标报告结果是否一致； 87.中标公示期限是否符合对应监督部门要求； 88.中标通知书中的单位名称、金额、工期等要素是否严格核对； 89.中标通知书找甲方盖章时是否带上意见反馈表同时盖章； 90.中标通知书发放时是否有签收证明； 91.招标代理工作报告中的阶段描述是否与所附资料一致； 92.报告中各个环节的时间点、日期是否准确且符合法律法规要求； 93.所附的过程资料是否有缺漏； 94.在规定时间内是否通知所有投标人退还投标保证金； 95.退还中标单位的投标保证金需要确认是否已签订成交合同； 96.收取招标代理服务费时，须核对招标代理服务费收费标准是否与招标代理合同一致，计算是否准确； 97.资料归档时须按要求扫描保存电子版； 98.资料返回情况须在项目信息登记表中登记； 99.招标代理资料须按公司归档管理办法编号入柜； 100.本文为河南创达建设工程管理有限公司招标工作通用部分，其它方面具体实施以国家及当地法律法规及监督部门要求为。
2016年9月7日,在河南省招标投标协会举办的表彰大会上,我公司荣获中央投资项目招标代理乙级资质，成为目前洛阳市***一家具有中央投资项目招标代理乙级资质的企业。 近年来,河南诚安公司在市建委的领导下,紧紧围绕市建委“两学一做”学习教育,强化企业队伍的思想教育和理想信念教育以及工作作风建设,锻造坚强队伍;加强组织基础建设,实施基础管理提升活动,优化配置支部队伍,制定完善管理、考核制度。 河南诚安公司将以此表彰为契机,认真总结工作经验,努力提升工作水平，为洛阳市地方经济的发展做出新贡献!
循业主之需，实现项目管理转型 怎样成为项目管理公司?只要循业主之需，我们就要依需而上，科学专业地满足业主需要，这就是项目管理的增值服务；采用什么样的项目管理模式?我们不必太迷信，在项目管理实践探索中无论什么模式，只要业主认同就是有效的，只有适合自己的才是***好的；项目管理执行也不必神乎其神，只要掌握关键几点就可以大胆践行，敢于实践就能成就发展!循业主需要积极满足需要，就能完成项目公司改造或转型。 循业主之需，实现项目管理转型 江苏安厦工程项目管理有限公司总经理 翟春安 2014年定将是个非常记忆的年份，它或许就是建筑业和房地产业狂躁发展的结束之年，也许将成为监理发展第三个阶段的结束之年和四阶段的开始之年，更可能成为开启项目管理全面多样发展的元始之年。2014年下半年，全国行业形势急转直下，各类质量安全问题频发，建设部新领导班子聚焦质量安全两年行动和五方责任主体的责任追究，业主责任首先浮出水面，这定将开启业主方项目管理的新纪元。 一、让市场起决定性作用，项目管理的又一个春天即将来临 长期以来，我国建筑业经济一直是纵容业主主导型发展，为了支持和鼓励投资拉动内需，从未对作为建筑产品的拥有者和始作俑者(业主)有过责任界定，从而在很大程度上失去了对建筑市场的上游控制，使四项制度中***重要的项目法人责任制难以落地生根，从而干扰了建筑市场的中枢神经系统，这就是所谓建筑市场治理仍然混乱着的理由。 早在2003年建设部颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(简称30号文)、 《建设工程项目管理试行办法》(简称200号文)和国务院《关于投资体制改革的决定》(国发[2004]20号文)等文件，但由于对项目管理的市场化行为约束过多，政府项目市场化运作观念缺失，导致项目管理工作的开展一直步履维艰，但随着十八届三中、四中全会的召开和建设部五方责任的追究，市场起决定性作用的战略定位将不断加强，业主在项目建设与管理中的确权与责任承担将更加明晰，工程项目管理的权力委托和责任转移势在必行，项目管理作为专业化咨询和顾问团队将更加赋以权重。国家住建部《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》(建市[2014]92号)文，力推建筑业全面深化改革步伐，积极倡导监理和项目管理一体化发展，又给项目管理工作重新点燃了希望。无论政府项目还是民营项目，业主委托型项目管理都是项目主持者体制改革的重要时机。政府向市场购买服务，让合同成为依法治国、责任追究的重要凭证已刻不容缓。政府监管的无形之手将逐步缩回，众多政府管理内容将加速转入市场化，因此说20l4年后又一个项目管理的春天正在来临。 二、因需而转，我们不畏小事而为，满足业主需求完善项目服务能力 江苏安厦自2001年7月完成改制后就积极学习国内外项目管理组织的理论与实践经验，从当年只有一项资质的小监理公司，发展到目前工程监理***，招标代理***，造价咨询***，质量检测壹级，工程咨询乙级并涉足房地产开发的多资质多能力的项目管理企业，2008年曾代表常州市政府赴汶川地震灾区开展援建工作，率先采用项目管理组织模式开展重建，高效完成援建任务，获得了常州市政府和中国建设监理协会的充分肯定与嘉奖。一直以来，我们开展项目管理工作，真是基于业主需求的满足和人才资源的充分利用这两大原因。2002年，在一个偶然的机会，我受当地招商部门的邀请，对外资企业开展工程项目实施中前期手续办理及后期权证完善等问题进行了为时2个小时的咨询交流。本人紧紧围绕“五张证”即规划用地许可证、规划工程许可证、施工许可证、土地证和房产证的逻辑关系，如何巧妙穿插办理，以尽快实现开工目标，并就项目实施中的“五要重点”即“要充分认识施工合同的重要性，要认真全面做好招标采购工作，要充分谈判界定责任界面，要十分重视隐蔽工程，要充分认识竣工前预验收的法律责任等”，告诉外来投资人要系统考虑项目的实施过程，不要急于成事反而败于其中，同时积极配合政府招商部门为他们义务宣讲，画办事流程，估工程预算，尽可能地为他们排忧解难，尽可能地为政府招商成功做好帮手，尽可能地在服务过程中摸索经验，不断完善自身对项目管理前期和全过程的逻辑流程，逐步设计项目管理菜单服务，结果出人意料，由此吸引了许多投资人对我们这种咨询服务的青睐，纷纷与我们签订了项目开工前前期工作办理协议，既让业主减少了很多烦恼，加速了项目投产的可能，又使我公司获益颇丰，甚***人均产值远超过监理人均水平，这更让我们爱不释怀，直***今天这种服务依然是我们的强项。通过前期工作的协助策划，不时提醒业主减少失误，我们抢先获得了业主的熟悉与认可，很多业主建议我们也可以搞招标、造价审计等事务，这样他们就更方便，因此在1年后公司完成了招标代理资质和造价咨询资质的申请，完善了我们开展项目管理服务的能力。 项目管理的增值服务就是在项目实施过程中不断满足客户需求的过程。试想，我们在项目前期服务中其实分明发现了市场和客户的三大需求，一是业主本身的“怕麻烦，怕走弯路”的需求，让我们有了可以开展业务赚钱的机会；二是发现了政府也需要有一支这样的力量当他们的助手，从而达到招商引资成功的目的，这让我们在政府主导的市场中有立足之地，开阔了我们的生存发展空间；三是我们还发现了我们自己也需要经过服务过程不断完善管理方法，管理流程，管理能力和培养人才的重要需求。有了如此超先准备，凡事能不成功!因此说，项目管理就是为业主为社会提供其所需要的增值服务，没有业主之需(皮)，哪有咨询服务(毛)之存?只要我们改变观念，迎需而动，真诚服务，以一切满足业主需求为导向，项目管理随处可做随时可成。 三、与时俱进，我们不断拓展多样化项目管理合作模式 在我五年前就结识的很多项目公司老总中，大部分人现在仍在热谈我国乃***世界项目管理模式论，但真要谈项目管理工作如何开拓则可谓牢骚满腹：怪市场难，怪政府不开放，怪无收费标准的等等有之，但这无济于事，项目管理的模式是在实践中总结出来的，我们首要任务是先做再总结么。 我们江苏安厦项目管理公司自从2002年开始从前期服务做起***今的十多个年头从未停下脚步，已完成大大小小二十多个项目的项目管理工作，有经验也有教训，有喜悦也有痛苦，但我们一直在坚持中总结，总结中完善。我们有只为业主做前后期服务类的项目管理服务，也有只为业主做招标采购的项目管理服务，有只做项目管理不做监理等其他咨询的服务，也有援川重建的特殊项目的项目管理经历，更有业主要求我们负责全过程的交钥匙工程，甚***今天我们和开发商合作，成为他的投资人兼工程部负责人全面负责项目管理模式，凡此各类，只要双方是信任的，大家愿意托付的和社会对我方综合能力认可的都可以成为现实的有价值的管理模式，因为基于信任的资源才是***大的价值!在此，我一定要强调三个“不”，以提醒项目管理者切勿忽视!一是不要小看仅仅参与一小块内容的项目管理服务，因为小事办好就不是小事，参与其中反映的是你的能力，而且是综合能力，如果不从自身严格要求，强化服务能力，廉洁自律，你可能连“小服务”的机会都没有；二是不要在任何项目管理服务中产生内耗，因为内耗体现的是团队力的缺乏，而无论哪种模式的项目管理服务，考验的就是团队力量，三个臭皮匠，合个诸葛亮，不无道理；三是一定要充分认识全委托性质项目管理与监理、其他咨询服务集你一身的项目管理服务中的“三性”研究，这种项目往往规模大、要求高、能力配置要相当充分，要充分学习认识和使用好“系统性原理、统筹化方法和互动性艺术”，科学用好项目管理工具，灵活开展多方位补缺，积极开展调查处置沟通和互动交流，充分发挥信息化手段，上下共振才能真正完成好全面的项目管理任务。当然，如果项目管理向资本化方向发展的模式也是很有启发性前途的，共赢是市场成熟的重要标志，资本融入式管理得益更多、关系更铁、认可度更高，我们的合作实践也充分证明了这一点，只要心诚、意坚、透明、科学，我们就一定能获得各类业主的需求冲动，一定能***高效率和***好效益地完成好项目管理任务。服务只要是与社会之需合拍，与业主之需共赢，我们的服务一定不为社会所抛弃，因为生存其实就是一种善变。 四、做好组织安排，统一服务理念，我们不断创新项目管理思维 从我们完成的二十多项项目管理服务中来看，***复杂和困难较大的是全程式项目管理，当然，也是效益和效果***好的。项目管理要求团队配置充分能力、充分效率，紧紧盯住场内和场外两个战场，这样现场的技术实力不为小节而困，更能实现项目管理的集约化成效。我们在该项目中总结的东西很多，***值得与大家分享的是精巧的组织结构创新和六句话原则的创造，如下： 1、创新组织机构设计： 说明：1、该组织机构有机表明了参建各方逻辑关系，但必须以项目管理为活动中心开展各项工作，不乱而顺；2、项目管理与监理一体化管理，但功能分设，监理重微观内场，项目管理重宏观外场，既协调一致，又各负其责；3、突出计划合约在项目管理中重要地位，协同造价管理与跟踪审计，关注业主关注之***；4、充分发挥专家团队在项目管理过程作用，强化过程控制，以减少失误，提高效率。5、该组织结构在项目管理与监理等其他咨询分开管理情况下通过虚线关系同样有效。 2、项目管理“六句话原则”的创造： (一)、推行项目管理；实施科学决策。 (二)、用数据说话；与效率争先。 (三)、力求计划超前；确保合约严密。 (四)、推行跟踪审计；实现过程控制。 (五)、要求技术全面；确保预控制到位。 (六)、管理控制目标：不让每一个缺陷逃过。 说明：1、项目管理是科学的决策方法，其效果应充分反应在数据与效率上，因此，项目管理就是用数据来反映效果的科学方法；2、项目管理必须考虑事件的前因后果，系统思考和统筹管理十分重要，要有超前谋划的习惯，要有律师般思考的严谨；3、要善于团队发力，技术抱团，全方位协同工作，确保预控到位；4、不能忽视任何一个小缺陷，就能保证好风险预控过程化。 以上两点分享也是做好项目管理的战略、理念准备，凡事方向永远比结果更重要!在我们完成的众多项目管理中，创造性地与开发商合作模式也是非常重要的，因为这代表着资本的方向。这种模式要兼顾前期策划与后期销售的关系，也是个重点和难点，更兼顾到融资和资金使用效率，这更是个透明点。这种合作没有充分的诚信是很难合作的，但值得大家知难而进积极尝试。模式，往往是实践后的总结，我们在项目管理实践中不要太关注“身世”，而应积极探索，大胆践行! 五、牢记一、二、三、四、五，轻松完成项目管理实施 看到有关项目管理杂志上关于项目管理那深沉的原理与框架，吓得大家提到项目管理就兴趣索然，其实，项目管理没那么复杂，本人通过十多年项目管理实践，总结如下，称之：掌握一、二、三、四、五，轻松完成项目管理。 一是充分认识项目，认真团队策划。充分画出一张交叉不乱的项目实施的系统路径图，可以先简后繁，不断完善，不断补充，甚***可以不断补救，但必须是团队人人参与人人努力，把各自开展工作的流程细化插入便可形成，这很重要! 二是要认真编制好两个计划。一是资金利用计划，巧妇难为无米之炊，这项工作大家往往不够重视，但实质非常重要，很多项目之所以后期屡屡延误，关键资金供应脱链。二是进度计划编制，计划除总进度控制计划外，还有月进度控制计划和周(旬)控制计划，除此之外还要强调的是招标采购计划的落实和执行，这不仅反映过程，更反映管理者超前思考的能力。 三是管控好质量、安全和进度实施，这也是现场工作的重中之重。要毫不留情毫不客气地运用经济杠杆作用严防死守，充分注重现场人的因素，关注管理到位和责任制度落实。要通过充分的走动式管理及时发现问题，及时管控和解决问题，就能圆满解决好项目管理的这三个主要“约束条件”。 四是系统把握好项目管理四大过程重点，如下： 五是抓好项目交付前五关。即项目竣工验收关、物业联检接收关、保修善后关、资料归档关和项目管理总结关，由此，可以关闭项目管理流程，完成项目管理服务。 六、结语 总之，项目管理是一种科学的组织管理方式，更是科学的管理理念和方法，它有利于做到建管分开，有利于落实责任追究制度，有利于专业化管理，有利于提高投资绩效，只要我们始终围绕业主需求，循市场之需而行，不断创新工作方法，追求服务增值，适应市场化发展之势，坚持不懈积极努力，就一定能轻松完成项目管理企业转型和轻松执行项目管理任务，并必将卓有成效。 问题1：学习此文章后的认识与感想？ 问题2：我们公司要做项目管理，缺少哪些技能与知识？自 己本人缺少哪些知识？
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